如今， 肯德基的年开店数超过250家， 已经进入的城市增加到260多个 。 苏敬轼计划百胜在中国市场上保持20％以上的开店增长率， 其中， 肯德基将进入更多的四线五线城市， 甚至向镇及村挺进；必胜客主要选择在二三线城市；塔可钟瞄向一线城市 。
“领先的市场地位”、“成为顾客的最爱”， 还不能算是苏敬轼的全部追求， 关爱员工、取得合理的利润， 也是他的关注点 。
苏敬轼起初致力于在东西方文化中间寻找平衡点 。 对管理人员的要求是：既有中国传统观念， 又懂得西方经营方式 。 他正越来越信赖本地员工 。
“我们的盈利状况不错， 这是我们快速扩张的原因 。 ”苏敬轼不止一次强调 。 百胜供应链管理效率高， 肯德基、必胜客、塔可钟多品牌的协同优势得以发挥 。 原料由公司统一采购、配送， 控制了资金的平衡支出， 形成良性循环 。 百胜还开始了特许经营， 目前肯德基的加盟店， 大约占其总数1200家的5％ 。 每家加盟费至少在800多万元人民币左右 。
苏敬轼承认， 肯德基在中国市场上发展迅速， 跟顾客口味有关 。 欧美人喜欢牛肉食品， 但中国人则较喜欢吃鸡 。 作为洋快餐的肯德基， 也越来越中国化 。
与麦当劳不同， 在全球各地推出适合当地人口味的产品， 是肯德基一贯的策略， 但其在中国做得更彻底， 因为没有哪个区域市场以这样的广度和速度推出新产品 。
苏敬轼深谙此道 。 在他看来， 肯德基刚进中国时， 可以直接将国外的产品拿进来；但在中国市场成长了十几年之后， 消费者会有自己的需求 。 “肯德基尽可能满足中国消费者的需要， 这种需要还包括潜在需要 。 ”苏敬轼说 。 近年来， 肯德基一直努力改变传统快餐品种选择少的缺憾， 增加消费者在餐厅的饮食选择， 尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发 。 2000年， 肯德基有15个产品， 其中包括5种植物类产品， 现在肯德基的产品增加到36种 。 在中国， 有40个研发人员专门从事新产品的开发 。
当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时， 肯德基发布了两版《中国肯德基食品健康政策白皮书》， 以期逐渐消除人们的不良印象 。 肯德基努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；导致肥胖的因素非常多， 不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出富有中国特色的新产品， 如米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷， 等等 。
营销上也很有一套 。 由上海总部统一策划部署， 海报贴在哪儿都规定好， 每个店照做就是 。 围绕经营理念， 肯德基还通过餐盘垫纸和宣传单页， 向消费者传递食品、卫生、营养、运动常识；拉开了以“天天运动、健康一生、让我们动起来”为主题的活动；启动了肯德基“体坛群英”计划， 引导青少年乐于运动；还与中国篮协一同举办全国青少年三人篮球赛 。 肯德基在中国青少年当中受欢迎的程度实际上超过了麦当劳 。 肯德基给希望工程捐了不少款， 还出资3800万元设立长期资助中国贫困大学生的专门基金 。
竭尽全力实施本土化策略， 不断求新求变以满足中国消费者的需求， 这就是苏敬轼的高明之处 。 他引领洋快餐走出一条中国之路 。
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