海尔网站 海尔集团：从模仿到引领 走向世界管理舞台的中心
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第一，领先国际标准。在国际上，标准被称为“收费站”，因为标准代表话语权，掌握标准意味着抓住机遇。在互联网时代，我们必须特别带头建立大规模定制等关键标准
第二，引领商业模式。互联网时代的企业管理应该改变“流水线”和“官僚主义”的思维，将员工和用户的需求联系在一起。这种被称为“男女合一”的模式，已经被实践证明是可以复制的。就像西餐里的沙拉一样，蔬菜水果可以多种多样，但沙拉酱是必须的。“一人一份”是沙拉酱
如果用一个词来定义新时代中国企业家的责任和担当，我觉得应该是“领导”。过去，我们不得不学习和模仿国外的先进经验和先进管理模式。现在，我们应该走向世界管理舞台的中心，实现领先。
如今，互联网颠覆了传统的经典管理理论，所有企业都必须改变管理模式。从某种意义上说，这为我们的中国企业提供了机遇。对于很多西方企业来说，他们的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债。相对来说，中国企业没有那么多负担。因此，中国企业应该抓住机遇，引领时代。
根据海尔自己的探索和实践，我讲两个体会。
抢占“收费站”
第一，国际标准的指导。中国企业在许多方面取得了实质性的领先，但在标准方面我们仍然落后于其他国家。在国际上称标准为“收费站”是有道理的，因为标准代表了话语权，有了标准，“什么都有”。
互联网时代，制造业需要从大规模制造向大规模定制转变，但至今没有相关的国际标准。
去年12月6日，四大国际标准组织之一的美国电气电子工程师协会(IEEE)通过了海尔牵头的国际标准大规模定制的提案。这是该组织成立几十年来首次以模式为技术框架制定标准，海尔也成为第一家代表中国企业制定标准的企业。
为什么能在众多国际模特中脱颖而出？比如大规模制造就是打固定目标，大规模定制就是打飞行目标。固定目标，像大兵团作战，设定目标，然后安排炮兵、步兵作战；然而大规模定制就不一样了。每个用户的需求都是个性化的，即不确定性。在满足之前是需要获得的，就像飞行目标一样。比如德国工业4.0的车型大众辉腾，亏损20亿欧元后停产。根本原因是它不是真正的以用户为中心。相比之下，海尔的互联网工厂模式是以用户为中心的大规模定制。
在发展大规模定制的过程中，有一个很重要的指标，就是我们提出的“非入库率”——所有产品下线后直接送到用户家中，而不是仓库。现在海尔产品的“非入库率”接近70%。从某种意义上说，传统企业生产不是为了用户，而是为了仓库，生产出来的产品要先入库，再销售。海尔的产品之所以不入库，是因为在生产线上就已经有主了，这也是大规模定制的核心。
被称为物联网之父的凯文·阿什顿(Kevin Ashton)拜访海尔，两天后表示海尔是最接近物联网的企业。我问他为什么会有这种经历。他说，现在全世界都意识到移动互联网的下一步是物联网，但是大家都在关注产品传感器。产品传感器确实是物联网的必要条件，但物联网的充分条件必须是用户传感器，也就是关注用户的情绪。谁能掌握用户体验，谁就率先“引爆”物联网。
混合“沙拉酱”
第二，商业模式的引导。我们都在努力学习国外的管理模式，比如日本改革开放初期的全面质量管理，然后是美国的六西格玛。这些管理模式的起源是泰勒的科学管理。所谓科学管理就是时间行动研究，每一个行动都要分解到一定的时间。后来有人根据这个理论发明了流水线。是福特把装配线发扬光大的。通过流水线作业，福特把汽车从高消费产品变成了大多数家庭都买得起的东西。
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