德国小企业 德国小企业为何能称霸全球 瑞幸或许一辈子都不明白( 三 )
这无形中形成了很深的市场壁垒。对于市场竞争对手来说，这个市场容量太小，他们没有兴趣。一家生产民用窗帘、锁的企业，一年可能生产几百万件产品；在高铁行业，每年可能只生产几万件，很多产品需要开发。
但洪雨吉注重的是长期价值。井口只有1米宽，但是100米深。这条护城河对参赛者来说太容易游泳了。所以现在宏基已经存在了21年，在细分行业的市场份额高达60%以上。
03要实现长期价值，关键在于“取舍”
2010年底，我回到我们的家族企业宏基来接手。当时中国高速铁路的“八纵八横”干线已经建成，行业增速放缓。早期我们靠国家和工业快速发展。我们以后该怎么办？
与此同时，我们的产品范围狭窄，锁和卷帘这两个主要产品的市场份额已经上升到了天花板。单纯靠提高产品质量和服务是无法持续增长的。我该怎么办？这个时候，就要做出取舍。
一个公司的策略是“选择”，加减。当时我们遵循这样一个思路:第一，要成长，不能实现就要“买”成长；其次，不要分散行业，也不要轻易跳出轨道行业去做其他事情。
我们可以看到，在欧洲国家如德国、意大利、瑞士等。，轨道交通经历了几十年甚至几百年的发展，现在已经非常发达，网络极其密集。然而，西门子、阿尔斯通等企业仍在蓬勃发展，有大量订单要做。
这说明它是一个永远存在的行业，产业链上的企业也能有快速发展和稳定的市场。这是未来中国的写照。
相应地，我们可以看到，目前中国有三个层面是有利的:
一是区域化、精细化轨道交通投资和规划有前景和机遇；
二是第一批高铁列车20年寿命达到极限后，会有补货升级的需求；
第三，未来15-20年，地铁和城际轨道的建设需求仍然很大。
带着这个假设，我们从产业链上做了一些动作，通过合作和并购实现了增长。比如，对于一些制造车门、地板、隔板等铁路内置系统的企业，如果我们买了，就相当于扩大了产业链的长度。这也找到了新的增长点。
再比如，我们认定西南地区城市地铁轨道交通未来发展潜力充足，于是去成都找合适的企业谈合作，收购对方51%的股份，从而成功谋求地铁行业特定领域的发展。
产业链可以从哪些地方创造价值？关键是“研、产、销”。在销售和生产方面，我们通过并购寻求发展。在R&D方面，我们暂时没有大量投资，也就是说，我们建立了一个新的R&D团队，经过多年的努力，我们获得了新的技术和产品。
我们还没有相应的人力和财力，所以我们选择的方式更实用，功能更强，就是引进国外相对成型但国内还没有推广应用的技术。
企业如何拥有一项技术？通过股东之间的合作、股权参与和相互信任，也可以拥有一项技术。我的意思是，企业家现在必须摆脱必须自己拥有技术的想法。
比如2016年，我们参与了一家在以色列注册的技术公司，获得了其主动降噪技术在中铁的独家使用权，并利用其技术开发产品。
其股东有美国、俄罗斯、英国等。，而中国股东合计占20%以上。你觉得是国外的还是国内的？它是国际性的，所以没有必要区分得那么清楚。
2017年开始与一家日本公司合作，引进全球领先的低温等离子体臭氧发生技术，开发空气体净化设备。我们的产品用于北京、天津、武汉等多个城市的地铁空调度系统。我们还推出了方便消费者随身携带的产品。
在介绍这项技术时，我们的判断是，未来的轨道交通车辆肯定会更加强调健康、卫生、杀菌的需求。疫情正好证明了我们当初的判断是对的。
20多年过去了，宏基不想宣传，不想多元化。但在制作产品的过程中，在不断解决客户痛点和需求的过程中，第二曲线自然会成长，实现长期价值主义的追求。
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