管理就像相处，特别看磨合效果
【管理就像相处，特别看磨合效果】
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管理就像两个人相处一样 ， 效果怎么样 ， 能不能产生化学效应 ， 除了和人本身有关外 ， 还和方式方法、用力程度有关 。这也是为什么 ， 相同的事情 ， 不同人去做 ， 出来的效果不一样 。但去到最根本 ， 管理不是目的 ， 管理的本质是激发善意 。
一切违背这个初衷的管理是低效 ， 甚至是反作用的 。要做好管理 ， 首先你要认可人心都是肉做的 ， 没有人是要偷懒的 ， 用同理心去激发善意；如果一开始就假设人心本恶 ， 在这样的前提下 ， 梳理出来的管理方式 ， 只会处处限制 ， 引发隔阂 。所以 ， 要想做好管理这项工作 ， 看似门槛很低 ， 要精深却不容易 。与执行不同 ， 执行只需要懂得特定的技能 ， 在特定的时间 ， 完成特定的事情即可；而管理更多的是处理协调、推动的问题 ， 考验权衡能力、对人性、利益的认知能力、以身作则的领导能力等 ， 要求的是综合能力 。这种综合能力 ， 有些是先天的 ， 比如领导力 ， 也有些是后天训练的 ， 比如沟通能力 。这里并不是在讨论管理和执行哪个更好 ， 实际上只有选择适合自己的 ， 才会如鱼得水 。上到一定规模的企业 ， 在内部一定会有两条职业发展线路 ， 管理路线和执行路线 。这两条发展路线 ， 要求的能力模型是不同的 。这也不难解释 ， 为什么一些从执行转到管理的朋友 ， 因为各种不适 ， 最后又返回去做了执行 。做好管理 ， 以下是我的一些理解 。
1创造和维护良好的工作环境
良好的工作环境 ， 是大家开心、高效工作的土壤 ， 这个土壤不好 ， 产出的果实未必好 。作为管理者 ， 不要只盯着一个个具体的任务 ， 还要时刻关注团队层面上协作的流畅度 。这就要求视野要不断拔高 ， 自上而下 ， 先把顶层建筑搞定 ， 再搞下面的细枝末节 。比如企业文化 ， 行为准则 ， 价值观 ， 使命愿景等 ， 这些看起来比较虚 ， 但却是统一步调必不可少的一步 。文化是什么 ， 文化就是企业内部大家的观念和行为上的共识 ， 有所为、有所不为 。行为统一前 ， 思想必须统一 。这不单止要落实在员工手册 ， 日常的员工培训上 ， 还要落实到传、帮、带的言传身教上 。不断提醒 ， 直到刻在骨子里 ， 才会形成文化 。对于流程和工具 ， 要保持一定的审视距离 ， 要避免那种自我感觉良好的错觉 ， 不好用的果断替换和升级 。一家企业有没有竞争力 ， 很大程度就看组织协同能力 ， 高效、快速地响应 ， 企业才会富有生命力 。所以 ， 组织协同的建设 ， 是必需和必要的 ， 要不断优化和迭代 。另外 ， 也要留意团队成员的心理状态 。要有敏锐的察觉能力 ， 一旦发现有员工状态和情绪不好 ， 要及时了解和疏导 。毕竟在团队协作的组织里 ， 影响是相互的 ， 不能因为一个人影响到整个团队 。在这方面 ， 不要害怕浪费时间 ， 对下属的引导和培养是值得的 。这也能避免 ， 突然有天下属找你说离职 ， 而你莫名其妙的窘境 。工作环境的建设 ， 还有很多其他方面 ， 上面只是抛砖引玉 ， 有效的管理不要忽视这部分 。
2关注推动的方式和程度
管理者和执行的关系 ， 有点像大脑和手脚 。大脑需要思考 ， 给出指令；手脚则按照预定的时间 ， 完成指令 。大脑与手脚之间 ， 中间隔了信息传递 。也就是说 ， 管理者需要通过嘴巴 ， 把所思所想所要 ， 准确地传达给手脚 ， 驱动手脚完成目标 。这里 ， 就涉及到信息传递的清晰和有效 。清晰好理解 ， 就是把话说清楚 ， 尽可能消除有误解的部分 ， 让手脚清楚知道你的预期 。说清楚需要用到沟通里面的结构化语言 ， 这类似一条沟通公式 ， 背景、进展、问题、期望 。这条公式有多种组合 ， 可能把问题前置 ， 作为强调开头；也可以把背景前置 ， 娓娓道来等 。我开会时 ， 也会刻意训练一次性把话说清楚；在钉钉上沟通问题 ， 会一次性把问题描述清楚 ， 不要对方反复来回询问 ， 提高沟通效率 。当然 ， 上述讲的公式 ， 它不是万能和唯一的 ， 最好根据场景 ， 灵活使用 。信息传递的有效 ， 则需要解决下属能做和想做的问题 。比如 ， 有天老板让你做某音的舆情分析 ， 你要安排下属去执行这一件事 ， 你会怎么沟通？高明的管理者会在进入正题之前 ， 会先铺垫一下 ， 有个过渡 。首先 ， 会阐述清楚任务的背景 ， 任务的意义 ， 我们为什么做等疑惑 ， 解决想做的问题 。接着 ， 会进一步了解你的想法 ， 了解你承接的意愿 ， 解决能做的问题 。工作指派不是强制性的 ， 保留一定的弹性 ， 这个弹性代表了你的工作态度 ， 绩效印象等 。这两步结合起来 ， 推动就会更加顺畅和有效 。
3企业跑得快全靠车头带
我们总有个错觉 ， 认为管理者就是要把别人管理好 。其实 ， 这种理解是不对的 。没有人愿意被管理 ， 你能管理的只有你自己 ， 你可以通过管理自己来影响他人 ， 仅此而已 。当你成为了管理者 ， 你就不再单纯属于你自己 ， 类似公众人物一样 ， 你不好的行为会有引导作用 。很多时候 ， 你的一举一动大家就看在眼里 ， 下面的人不是看你说什么 ， 而是看你做什么 。这就要求我们在领导层面 ， 要躬身入局 ， 深度参与到生产创造中去 ， 在认知、行为、团队上起到领导作用 。任何一家企业都是这样 ， 前20%的员工创造了80%的业绩 。企业跑得快不快 ， 很大程度取决于管理者这个车头带得好不好 。一方面 ， 管理者要提升自己 ， 提高决策能力 ， 尽可能消除不确定的方向 ， 输出明确清晰的目标和计划；另一方面 ， 管理者要跟进好整个交付过程 ， 管理目标而不是人 ， 密切观察 ， 协调资源 ， 有效推进 。我发现事情的进展 ， 和管理者投入的注意力 ， 有很大关系 。投入的注意力多 ， 则紧急度高 ， 产出自然快 。相反 ， 如果管理者都不关心的事情 ， 下属更加不会上心 ， 会认为这是一件没有意义的事情 。这种情况经历过不少次 ， 几乎如此 。所以 ， 对于车头来说 ， 一定要严于律己 ， 躬身入局 ， 起到带头作用 。通过实实在在的关注、投入和支持 ， 让团队高效运转起来 ， 对团队的整体产出负责 。
最后的话
管理者和执行者 ， 有点像有了家庭的男人 ， 和单身寡佬 。一个上有老 ， 下有小 ， 中间要有对手 ， 不单止要做好自己的事 ， 还要负责别人做的事；一个是一人吃饱全家无忧 ， 只管做好自己事情就可以了 。要想真正成熟起来 ， 做一次管理者即可 。对沟通 ， 责任心 ， 严格律己 ， 同理心 ， 抗压等等 ， 都会有更深入的体会和理解 。
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