当当衰亡史藏着创业者的格局 京东当当价格战
近日，有消费者在当当网买到盗版书，未获客服受理，怒而起诉事件，再次把当当推向风口浪尖 。有媒体在中国裁判文书网内检索发现，当当曾因网站内有店铺出售盗版书籍多次卷入诉讼 。
而就在几天前，当当网还指责抖音为“盗版书引流” 。
打假打到自己身上，这一波当当也是没想到 。
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当当还被群嘲蹭“华为和陈春花的热点” 。
但也有人表示“同情”，当当蹭热点是为了自救 。
毕竟，随着蜜芽关闭，唯品会大跌，垂直类电商的日子太难过了，这个我们在之前的文章中也跟大家分析过（蜜芽落幕，唯品会遇冷，谁杀死了垂直类电商？）
但是，曾被称为“中国亚马逊”的当当，把一手好牌打成现在这样，真的是时代原因么？
这篇文章，我们就来剖析下当当的“衰亡史”，或许能给到创业者一些启发 。
先来大致梳理下当当网的发展历程：
1999年，李国庆带着编纂图书的经验，身怀书店文艺梦，俞渝也从亚马逊的网上购书模式中找到了灵感，两人一拍即合，共同创办了当当网 。
当当很快拿到了IDG、软银等680万美元的首笔投资，随后又陆续拿到融资，合计金额达到4400万美元，被称为“中国版的亚马逊” 。
2004年，亚马逊希望以1.5亿美元的高价收购当当70%~90%的股份 。但在意公司控制权的李国庆和俞渝没有同意 。
2010年，当当网在纽交所上市 。首日股价较发行价暴涨86.94%，很快创下36.40美元/股的峰值，李国庆和俞渝身价超过十亿美元 。
2015年，李国庆和俞渝将公司的管理权一分为二：俞渝管“老当当”，即原来的当当网；李国庆管“新当当”，即自出版、实体书店、电子书、百货自有品牌、文创等新业务 。
2016年9月，当当网从纽交所退市 。
2018年1月，俞渝令李国庆交出新业务的管理权 。此时李国庆持股比例27.5%，俞渝占64.5% 。
2019年11月，李国庆和俞渝的离婚案开庭 。
几个月后，李国庆上演了抢公章的闹剧 。
2020年至今，当当网向综合性品类电商发展 。
当当网作为远比如今的电商巨头阿里、京东更早成立的电商平台，更早赴美上市，但后来却落得“一手好牌打个稀巴烂”的境地，被嘲讽“起个大早，赶个晚集”，背后的原因是什么？
拆解当当的发展历程我们发现，除了时代的影响，竞争的白热化，当当的衰落与其发展模式和创始人本身也息息相关 。
1. 互补的合伙人非常重要
李国庆和俞渝不是理想的合伙人关系，二者都过于强势，谁也不服谁，最后造成李国庆被迫离开当当，只剩下留在互联网的笑话 。
他们早期一直存有分歧 。如早期俞渝想卖掉当当网，李国庆则坚持独立发展并谋求上市 。
上市后对于新业务的发展和扩张，二人也有不同的见解 。
2019年，李国庆离开当当时，曾在接受采访时表示：“好多人以为俞渝给我挡风挡雨，挡枪挡剑，我现在跟大家说（这是）天大的误会 。我老婆对我的束缚，这个太多了 。”
他公开称，“与其在成熟大平台内部创新，不如彻底外部，因为心理学告诉我们：‘改造比塑造难’，也是我这次愉快‘出走’的重要原因 。”
两个无法互补，无法激发灵感和创造力的合伙人，“逼着”李国庆只能“出走”创新 。
2. 成熟的供应链和物流是平台发展的壁垒
在国内，当当网首次把线下书店搬到了线上，创始人李国庆瞄准了图书音像类物品便于运输和包装的特点，凭低价图书快速切入市场，实时更新图书、标准化运输，实现“快递上门”，建立了在当时非常先进的体系 。
但随之而来的是高昂的物流成本 。李国庆为了省钱，选择了返璞归真的方法：自行车！
他把配送系统分成了三段：自行车—地铁—自行车 。第一个送货员只负责送到地铁站，第二个送货员在地铁中穿行，第三个送货员负责配送到家，如此便能实现急件准时送达的效率 。
而且由于地铁的特性，第二个送货员只花一趟的钱就能在地铁站待一整天，大大降低了物流成本 。
这种对“物流不重视”做法，其实为后来，被京东“打败”，埋下了隐患 。
阿里、京东等平台纷纷花重金开拓市场时，李国庆却表示“烧钱的做法不可取，无法盈利的销售额毫无意义 。”
早在当当上市之日，刘强东在微博上表示每一本图书都要比竞对便宜20％，公开以价格战叫嚣当当 。
刘强东甚至一度宣称“京东商城图书音像部门在未来三年内不准赚一分钱的毛利，五年内不准赚一分钱的净利 。”刘强东的底气来自新一轮的巨额融资，此外，就是物流和配送能力 。
因不想让外包的物流稀释其股份，因此当当一直没有建立物流供应链 。虽然后来在全国多地建立仓储中心，但配送使用的是社会化物流服务，这导致配送速度和效率低于京东等竞争对手，从而造成用户流失 。
京东上市前总共融资23亿美元，其中很大一部分资金用在了智能仓储和物流的建设上，现在物流配送已经成为京东最具竞争力的服务之一 。
公开数据显示：在京东杀入图书行业以后，当当毛利率持续下降，大约掉了十个百分点 。股价也在一年间应声而落 。
2017年，易观《中国B2C市场季度监测报告2017年第3季度》显示：京东以市场份额占36.2%，超越当当的35.1%，位居中国线上图书销售市场份额第一名 。
2008年京东的销售额还只是当当网的75%，而到2018年当当的市场份额竟已经不足1%，早就被京东远远超过 。（eMarketer 2018年数据）
京东在物流和送货问题上让京东赢得了用户，很多当当的忠实用户也开始转向京东 。
而通过社交裂变而发展起来的“新秀”拼多多，其核心也是供应链能力 。
3. 创业者自身的格局，决定了平台能做多大
平台想要做大，起指导作用的还是创业者的前瞻性眼光和魄力 。
但李国庆始终没有从图书领域走出来，专注在“图书类电商” 。他的“小富即安”的思想让当当看似走得很稳，但却成了温水里的青蛙 。
后来采访中，李国庆坦诚过自己对资本的保守：“大家提到京东，让我们做到这个规模，亏到八九十亿，我们俩没有这个胆 。遇到让我们这样做的投资人我们会不做，会让他们回去……”
此外，他们也害怕试错 。
在风头正盛时，他们本可以依靠流量优势快速抢占整个TO C市场，但因为担心高进货成本无法带来收益回报，错过了全品类发展的最佳时机 。
而现在全品类电商基本形成了阿里、京东、拼多多三足鼎立，再要打入，已经很难改变其固化的用户心智 。
李国庆主张的是在细分领域的颠覆性创新，差异化竞争，而不是规模化效应 。这也决定了其没有综合性布局的意识，错失了拓展市场的机会 。
而且，当当网没有第一时间关注到消费者需求的变化 。
与垂直类电商相比，综合性电商，无论是在用户体验，还是在支付、物流、售后等方面都极具优势，也更符合消费者一站式购物的习惯 。
这也是近几年，诸多领域的垂直类电商纷纷倒下的原因 。
当当多年来一直坚守图书市场，然而，图书这个品类，在交易中相对低频且低毛利 。
近年来，淘宝、京东，拼多多，抖音、快手等直播带货平台纷纷入场抢夺蛋糕 。依托平台的规模和供应链优势，相比垂直类的平台，可以把成本压到很低 。
4. 思维转变，与时俱进，抓住风口，才能从“爆红”到“长红”
一位电商从业者表示，“这是一个从产品思维到用户思维转变的时代，在当当还在做好产品、做好盈利的时候，竞争对手却已经拥抱用户了，因为他们知道只要拥有了用户，供应链也将重塑 。”
越来越多的电商平台赶上了互联网的花车，迅猛发展 。但当当却选择了“求稳”，也让他们错过了多次风口上的机会 。
2013年错过了百度的入股，2014年拒绝了腾讯的注资，而腾讯转而与京东合作，以2.14亿美元入股京东，此后，借助腾讯的流量，京东开始大手笔重构电商市场格局 。
之后当当又因“各方较大的不确定因素”没能获得海航科技的75亿 。
作为国内最早的自营电商平台，如今却被阿里、京东远远地抛在了后面 。
没能接住转型的橄榄枝，李国庆也只能在采访中表示后悔 。
然而激烈的市场竞争，让你连后悔都来不及 。
随着亚马逊收购卓越网，以及阿里、京东、苏宁等先后入局，当当也在2011年至2013年累计亏损超过8亿元，并不断降低在电商领域的存在感 。
当当网于2016年9月被迫退市，宣布私有化，退市时市值相较上市之初跌掉超过四分之三 。
而阿里和京东则在2014年实现上市，彼时阿里市值是当当网的近94倍，京东是其28倍，亚马逊是其近138倍 。
而私有化的背后则是当当网的没落 。
据易观数据，2017年第四季度当当网占中国网络零售B2C市场份额的比例为0.7%，四年内几乎腰斩 。排在天猫、京东、苏宁易购等之后 。
在图书电商领域，当当网的独家优势也早已消失 。早在2017年第三季度，京东图书以36.2%的市场份额，首次超越当当网的35.1%成为市场第一，天猫以17.5%的份额位居第三 。
5. 执行力不够坚定，是阻碍其发展的绊脚石
当当网不是没尝试过新业务，但总是浅尝辄止，不够坚定 。比如当当网在2006年就尝试三条腿走路，业务规划为三大部分：B2C业务包括自营图书、百货、音乐和软件，但音乐很快被放弃；B2B2C业务，类似现在的天猫，没坚持下去；C2C业务，投入了四五百万，也很快被叫停 。
公开报道显示：当当网有着严格的财务预算制度 。一项新的项目审查，在经理、总监签字同意后，还要依次经过法务、VP以及李国庆签字同意，最后进入财务审批 。
经常是到了财务那里一核算，因为成本太高或者没有盈利时间表就被退回来了 。
因此，许多前期投入数百万元的项目因为短期盈利没有达到预期就被叫停了 。
6. 留住核心人才，是成功的重要保障
当当这一路走来，错失了不少人才 。
其中包括3G门户＆GO桌面总裁张向东，原去哪儿网副总裁戴政，易车CEO李斌，摇篮网CEO高翔等人 。而人才的流失，也让当当的一些布局和规划不了了之 。
如戴政走后，当当的旅游产品计划也就不了了之，服装板块掌门人邓一飞的离职，时尚电商板块也随之消失 。
当当自救：拥抱“场景化”和供应链改革能否成功转型？
近几年，当当一直在积极求变 。
早先，当当先后探索了移动购物、数字业务生态圈、跨境电商等领域，而这些领域都已经相对成熟，当当被迫放弃则在所难免 。
现在，当当网也逐渐向图书、服装、母婴、家居等综合电商平台转变 。
且积极拥抱小程序、抖音等新渠道，公司内部推行轮岗制度和活水计划 。
俞渝在接受采访人员采访时曾公开当当网的数据：
2015 年营收规模 93.12 亿元，净利润 0.92 亿元；
2016 年营收规模 95.5 亿元，净利润 1.32 亿元；
2017 年营收规模 103.42 亿元，净利润 3.59 亿元；
2018 年未经审计销售额 118 亿元，净利润 4.25 亿元 。
在 2019 年的当当出版人盛典上，当当副总裁陈立均也曾表示：“当当网 2018 年一百多亿销售，GMV 达 150-160 亿，四亿多利润，持续 5 年盈利，没有任何负债，无论是销售额还是利润增速都在加速度增长 。”
2018 年的中国企业领袖年会上，俞渝表示，当当网正在利用价格低点进行技术和产业的更新换代 。
投入的方向主要是三个方面，一是人才，扩大招募关键岗位人才；二是做听书、微视程序；三是在华北和西南建立新的物流中心 。
此外，当当网还在积极拥抱新技术 。
如通过大数据和机器学习，当当提升了图书运营的精细化，顾客粘性增强 。在莫言拿下诺贝尔奖后的几个月，只有当当有莫言的书，石黑一雄获得诺贝尔奖时，当当已经独家售卖石黑一雄的作品很长时间 。这一切都是基于算法的精细化运营 。
但也有当当前员工吐槽，所谓的精细化管理，为了省钱浪费了难以估算的时间与精力，反而引起了很多不满 。
同时，当当网也在进行供应链层面的改革 。其自研的 WMS 系统使得仓库订单效率提升 30%，节约上千万人力成本 。
结语
随着诸多垂直类电商纷纷倒下，当当网作为先驱，能穿越20年的周期，不断调整前进，从某种程度上来说，不能说其失败 。
在之前的文章中，我们拆解过，电商要想持续发展，需要很重要的2个要素：获客和供应链，在这方面，综合类电商无疑拥有极大的优势 。
业内人士认为，垂直电商如果要想活下去，需要在品类、营销模式、运营模式、商业模式等方面做出更多的创新 。
当当网比较早地抓住了互联网技术的风口，但却没能把握时机，积极转型，看似是被竞争对手打败，更多的还是自身的创新力、发展力没有即时跟上 。
因此，对于创业者来说，不仅要跟上趋势，还要利用好趋势，从而引领趋势 。阿里、京东和拼多多，就是成功的例子 。
如今当当网的转型，是否能让其获得更好的发展？只能等待时间验证 。
【当当衰亡史藏着创业者的格局 京东当当价格战】但纵观当当的发展历程，创业者也能从中洞悉到一些生意经营必备的底层逻辑，值得参考学习 。
