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如何建设全能型供电所( 五 )

小知识



发现该厂的客户端功率因数普遍偏低 ， 造成从网内吸收大量无功 ， 电网损耗增加、电压质量降低 。 对此 ， 该局对五得利面粉厂进行随机补偿方式加装无功补偿装置 ， 实施一个月后的统计显示 ， 五得利面粉厂脱粒机每处理1吨小麦的耗电量从72.5度下降到67.3度 ， 脱粒机耗电量同比降低7.17% ， 年节省电费为94.9万元 。 该局也以优质的服务再次赢得了企业的高度赞誉 。 （吴长宏 程锦）(本文来源：人民网)
如何提升供电所配电网建设改造管理水平 基于流程的组织架构设计方法各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理 。 主流的认知是 ， 高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框 ， 然后把这些小方框排列成合理有序的层级 ， 并且指派得力干将带领各部门前进 ， 组织就能获得成功 。 正因如此 ， 许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整 。 在之前领诺云端的文章中 ， 我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势 。 在重新设计组织架构时 ， 采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果 。 组织架构重组的目的是提高组织绩效 。 而在大多数情况下 ， 组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效 。 因此 ， 组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标 。 组织架构重组应当遵循以下两个步骤：1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程 ， 使其满足客户需求 ， 达成组织目标 。 2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系） ， 以便为横向系统的高效运转提供支持 。 形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程） 。 令人遗憾的是 ， 很多组织在进行架构重组时 ， 仅仅从纵向视角出发 ， 只关注上下级之间的汇报关系 ， 而未能真正理解组织横向系统的需求 。 从结果看 ， 最槽糕的情形是 ， 组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效 ， 却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是 ， 组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统 。 然而 ， 提升横向系统的效益实在太重要 ， 以至于我们不能听天由命 。 组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作 ， 我们就必须按照此目标去设计组织 ， 确保她能高效运作 。 而设计工作的起点 ， 便是理解跨职能流程（横向系统）的需求 。 工作是通过流程来完成的 ， 流程应该驱动组织架构的设计 。 我们同样相信 ， 组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点 。 组织设计应当包括以下内容：- 在组织层面上 ， 组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系 。 - 在流程层面上 ， 组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担 。 - 在岗位／员工层面上 ， 组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境 。 让我们通过一系列的步骤 ， 围绕绩效的三个层面 ， 来构建有效的组织架构 。 设计组织架构步骤1：明确业务战略 。 组织架构应当促进组织战略目标的达成 。 一个没有战略的组织 ， 采用什么样的组织架构都无关紧要 。 影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务 ， 目标客户和市场是什么 ， 识别竞争优势 ， 确定资源配置的优先次序 。 一旦这些决策确立了方向 ， 管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构 。 步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构 。 使用职能关系图 ， 呈现当前组织各部门之间的输入和输出 。 识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联） ， 特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点” 。 例如 ， 一家小型电信公司的管理层认为 ， 快速推出新产品是其潜在竞争优势之一 。 然而 ， 在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时 ， 他们才发现 ， 在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程） 。 此外 ， 近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤 。 这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？步骤3：记录并分析流程现状（”IS”） 。 借助流程图和跨职能流程团队 ， 呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程） 。 标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点” 。 例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品 。 于是团队绘制了一个流程关系图 ， 重点呈现将客户需求融入到产品的流程 。 流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点” ， 这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解 ， 交付延误 ， 利润空间过小甚至赔钱 。 步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”） 。 使用流程图模板 ， 依据步骤3呈现出的关键流程 ， 重新设计新流程 。 新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点” 。 随后建立一套流程衡量方法 ， 在这一步 ， 你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程 。 步骤5：设计组织架构图 。 在“SHOULD”流程图的基础上 ， 确定最合理的部门组合与汇报关系 。 其目标是新划定的职能部门的边界能够使流程的效率和效能最大化 。 选择什么样的组织架构需遵循以下三个标准 ， 这样的组织架构才能最好地服务于流程 ， 实现组织战略目标：- 最大化产品和服务的质量；- 最大程度地响应客户需求（灵活性最大化 ， 用时最短）；- 效率最大化（返工率最低 ， 成本最低） 。 步骤6：设计职能职责模型 。 定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标 。 这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标 。 它们应当足够详细地描述各职能部门的职责 ， 从而：- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色 。 - 确保各职能部门的产出项无重叠 。 - 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映 。 - 为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础 。 步骤7：设计关键岗位模型 。 识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标 。 如果新的组织架构中需要增添岗位 ， 或者某些岗位需要增加新的职责 ， 此时岗位模型就显得尤为重要 。 只有通过岗位模型 ， 才能将新组织架构的要求传达到员工 。 步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统 。 许多组织架构重组之所以失败 ， 并不是由于组织架构图存在缺陷 。 重组失败的原因 ， 要么在于影响了流程的绩效 ， 要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑 。 员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识 ， 以及他们的工作环境 。 管理者用各种方法为新组织架构营造环境 ， 包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈 。 步骤9：建立管理流程 。 新的组织架构一旦在组织层面 ， 流程层面和岗位/员工层面上得以确立 ， 就需要对整个系统进行管理 。 实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统

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