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如何跟进项目，如何跟进意向客户

小知识


作为项目经理， 如何进行有效的项目跟进？ B、定期的会议 。 C、现场的检查和跟踪 。 这些工作就方法而...生产部门的定期报告制度要好一些， 甚至连值班日志都已经很规范了， 但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主， 这是不行的， 一定要制订严格的报告、报表制度 。 B、定期的会议 。 C、现场的检查和跟踪 。 这些工作就方法而言， 并不复杂， 但关键是要能细致并且不断坚持 。 工作追踪第二步：给予评价在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点 。 第一、要定期的追踪 。 管理者有时候工作一忙， 就顾不上去了解下属的工作情况， 而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯， 下属的工作就有可能渐渐松懈 。 对下属工作追踪要养成定期的习惯， 同时让下属也感到主管有定期检查的习惯， 这是非常重要的 。 第二、分清楚工作的主次 。 管理者的事务很多， 不可能事事追踪， 因此一定要分清事情的主次， 对重要的事一定要定期检查， 而次要的事则不定期抽查 。 第三、对工作进行评价 。 工作评价的一个重点是看目标是否偏离， 有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了， 就像前文所述分公司的例子 。 如果评价发现目标有偏离， 就要及时把他拉回来 。 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较， 应当发掘发生偏差的原因 。 在分析偏差时， 必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的 。 比如分配去做市场调研， 但是经费迟迟无法到位， 下属无法找到足够的调研员， 从而延误了时间 。 其次还应分清哪些因素归因于下属本人， 比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成 。 正确地分清这两类原因， 就可以有针对性地在采取相应的措施 。 工作追踪第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属， 以便下属:1、知道自己表现的优劣所在 。 2、寻求改善自己缺点的方法 。 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理 。 如果发现下属目标达成不理想， 那么可以提建议 。 有的下属， 当你指出他的工作偏离了目标， 他能够很快地意识到这一点， 根据主管的建议去进行调整 。 另一种方式就是强行把目标拉回来 。 不论是采用哪种方式， 都必须做到及时反馈， 这样坚持得时间长了， 大家就会发现， 凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的， 这就在公司内形成了一个基本的职业原则 。 既激励大家去完成目标， 又威慑那些有可能故意偏离目标的人 。 学会授权， 改变工作追踪方法要做好目标管理， 领导者必须改变自己的领导方法 。 第一个是心态， 切忌事事指挥， 横加干涉， 越殂代疱的现象 。 做为下属， 他在公司里面一般都是希望把事情做好， 他不会说是要故意把事情做砸 。 关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情， 我觉得这一点是需要明确的 。 就是说在某种程度上， 我们要允许下属按照自己的想法做事情 。 第二个就是要对下属做教练工作 。 国外在这一点上做得比较好， 他把这个人放到这个岗位上， 是经过严格培训和锻炼后的， 是这个人确实具有了这个岗位的工作能力 。 而我们国内的有些企业， 他把这个员工放到这个岗位上， 实际上是有一定距离的 。 对这种情况， 有的就可能说， 我这儿招不来这个人 。 这没错， 事实情况是招不到正好合适的现成的人才， 但是企业一定要有计划 。 首先对这个人的能力进行提高和训练， 然后在他的能力达成基本要求的情况下， 给他一些机会， 让他去做事情， 这样的情况下， 才能减少一些干涉， 也才能保证我们的工作追踪不是给下属下命令或者是支招 。 如何克服下属的抵触措施 一、使下属了解有效工作追踪的必要性 。 ◎计划的偏差是很自然而且是可预知的 。 ◎及时觉察出偏差是非常重要的 。 ◎按照这种方式， 他们会更容易达到目标 。 ◎如果下属更清楚自己错误的话， 他们就更容易进行改进 。 ◎如果经理更了解下属的需求的话， 就更容易协助他们工作 。 措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况， 关键还在于辅助下属更好地完成工作， 达成预定的工作目标 。 通过工作追踪， 及时发现存在的问题， 及时进行相关的调整， 找到解决问题的方法和措施， 这样， 有利于下属独立工作能力的提高 。 措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现， 以及执行改正措施时， 要让下属们亲自参与 。 措施四、工作追踪中， 遵循对事不对人的原则， 保持客观冷静的态度 。 不能与员工算旧帐 。 措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪 。 中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属， 自己承担的是引导、辅助的任务， 以便充分发挥下属的工作积极性， 提高下属工作能力的作用 。 措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解， 并针对不同情况， 努力帮助下属解决困难 。 对于较困难的与不可避免的问题要有弹性 。

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