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退出机制如何设定，合作退出机制条款

小知识


如何设计激励期权的退出机制 薪酬体系包括“薪”和“酬” ， “薪”指薪水 ， 所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪 。 “酬” ， 报酬 ， 是一种着眼于精神层面的酬劳 。 有些企业 ， 给的工资并不高 ， 工作量不小 ， 员工和辛苦 ， 但员工却很快乐 ， 而有不少的企业 ， 给员工的地工资不低 ， 福利不错 ， 员工却对企业诸多不满 ， 到处说企业坏话 ， 为什么呢？究其源 ， 还是在付“酬”上出了问题 。 但企业没有精神 ， 没有情感时 ， 员工感觉没有梦想 ， 没有前途 ， 没有安全感 ， 就只能跟企业谈钱 ， 员工跟企业间变成单纯的交换关系 ， 这也的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的 。
股权激励是薪酬体系的一部分 ， 它完全兼顾了“薪”和“酬”的两个功能的 。 提高了薪酬制度的激励功能 ， 使企业在满足员工基本生活需要的前提下认可其作出的努力 ， 增强员工的企业认同感 ， 减少优秀员工跳槽和离职率 ， 真正帮助企业“留住人” 。

所以 ， 我们在实际操作过程中反复强调：
第一 ， 不要去动员工原有的“奶酪” 。 股权激励制度是一个增量 ， 是对原有薪酬体系的完善 ， 减少原有的“薪” ， 会给员工一种“公司又玩什么新花样了”的感觉 ， 员工获得股份是要出资购买的 ， 在这种情况下 ， 再减“薪”做股权激励 ， 很显然会给员工一个非常不好的预期 。
第二 ， 必须放大“酬”的功能 。 股权激励作为薪酬体系的一部分 ， 同时它更是公司一个顶层的治理制度 ， 让员工对企业有归属感 ， 让员工内心认可企业是他的一部分 。 而不是一边在做股权激励 ， 一边不屑员工的主人翁心态 。 这样的股权激励是不能真正发挥其作用的 。

不要把股权激励做成企业福利 ， 股权激励是对部分员工的一种激励 ， 是一种正向的价值导向 ， 充分发挥股权激励“酬”的功能 。 增强员工的归属感与责任感 ， 激发其工作积极性 ， 实现企业的发展 。
公司如何设计合伙人股权的进入和退出机制 国有公司员工退出机制缺失的问题 ， 就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源师管理系统 ， 导致员工能进不能出 ， 管理人员能上不能下 ， 员工队伍缺乏危机意识和竞争意识 ， 各项管理制度难以发挥应有的功效 ， 出现很多弊病 ， 如考核流于形式 ， 考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩 ， 职责与报酬不对等 ， 员工士气低落 ， 人才流失等问题 。 国有公司要实现可持续发展 ， 就必须对公司人员队伍进行整体优化 。 国企人员退出的主要途径 当前 ， 国有公司人员退出主要有以下几种途径：◆协议解除劳动合同（或称买断工龄） 。 根据协商自愿的原则 ， 职工退出工作岗位 ， 解除与公司的劳动关系 ， 公司根据员工工作年限支付绝对的补偿金 。 ◆主辅分离、改制分流 。 公司将非主业资产、闲置资产和关、停或破产公司的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体 ， 员工与公司解除劳动合同 ， 取得部分改制资产作为补偿 ， 成为新公司的股东 。 ◆提前退休计划 。 员工取得绝对的经济补偿 ， 提前退出工作岗位 ， 享受退休待遇 。 ◆改革劳动用工关系 。 公司将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工 ， 通过支付绝对的经济补偿解除与员工的劳务关系 。 ◆分离公司转办社会职能 。 公司将所承担的社会职能 ， 如学校、医院、社区 ， 资产和人员全部移交给地方政府 ， 实现员工的身份转变 。 ◆人员退出 。 公司利用劳动合同管理手段 ， 对违规违纪的员工作出对应的处罚 。 性质和情节严重者依法解除劳动合同 ， 予以退出 。 建立退出机制要点 公司人员退出机制的建立须从公司发展战略的高度来开展工作 ， 确立公司人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的公司文化 ， 这些工作都与人员退出机制的建立密切相关 。 ◆确立公司人才退出标准和程序 ， 并在招聘时向新员工介绍这些政策 。 这一环节的主要目的是为公司以后执行人才退出政策疏通渠道 。 因为公司招聘到的都是接受这一政策的人员 ， 这样就避免了将来在实施退出政策时 ， 遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷 。 ◆强化理念的整合和疏导 。 公司的人员只要流动起来 ， 才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机 ， 使公司保持活力 ， 增强创新才能 。 ◆公平、公开的绩效考核 ， 并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作 。 这一环节如果做得好 ， 就能够从退出机制中获益 ， 如果做得不好 ， 不但不会起到应有的作用 ， 而且还会影响员工士气和忠诚感 。 ◆制定严密规范的实施程序 。 人员退出无论是对公司还是对员工 ， 都是很敏感的一件事情 ， 因此 ， 许多公司为了避免这种尴尬的局面 ， 把人员退出这一环节做得很隐蔽 ， 有时间一个员工从被告知到离开公司只要3~4个小时；有些公司甚至在员工离开之际扣发工资奖金 。 据调查 ， 一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给致少25个以上的人 ， 而每一个被传递的人又会继续传播 。 这样管理给公司造成的形象损失是无法估量的 。 因此 ， 人性化和柔性化的人员退出操作是一个公司管理成熟的标志 。 ◆开辟宽泛的职业通道 ， 以宽泛的职业发展道路留住需要的人才 。 如果公司中的员工只能进不能出、能升不能降 ， 所以员工的职业通道将非常狭窄 。 没有人才退出机制 ， 部分才能、绩效低下的员工始终占据某些职位 ， 而才能较高的员工却没有机会接触这些职位 ， 不能发挥他们的优势 ， 这势必造成公司效率低下、人力资源师浪费 。 ◆建设优秀的公司文化 ， 在公司内部营造竞争气氛 ， 提高员工的工作士气 。 人员退出机制使员工处于流动状态 ， 如果绩效不佳 ， 就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机 ， 这就使员工不断地为实现高绩效而努力 ， 并保持较高的工作士气 。 退出机制的支持系统建设 人员退出机制作为人力资源师管理系统的一个环节 ， 与人力资源师管理其他活动密切相关 ， 所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设 ， 这些相关支持机制包括：◆人才流入机制建设 。 员工流入环节是公司人力资源师形成环节 ， 是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的 。 有效的人力资源师需求预测既能为公司找到真正需要的人才 ， 同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗 。 ◆绩效考核机制和激励约束机制建设 。 无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职 ， 还是人员退出 ， 绩效考核结果都是最重要的标准 ， 所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求 。 目前 ， 许多公司都使用员工末位淘汰制 ， 基本上是以绩效考核机制为标准的 。 绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着公司成功的方向行进 ， 形成良性循环系统 。 同时 ， 两者良好的整合设计还能够有效地控制员工的自愿退出——“跳槽” ， 因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制 。 ◆人才培训机制和储备计划 。 通过分析累积考核结果记录 ， 发现员工群体或个体与组织要求的差距 ， 分析问题的原因并采取对应的人力资源师措施 。 对于才能不足的 ， 可通过组织有针对性的培训 ， 开发员工潜力 ， 提高其工作才能 。 通过严格的考核 ， 仍不能适应工作的员工 ， 才被置换到外部劳动力市场 ， 即人员退出 。 所以 ， 公司的培训机制是保证退出机制有效运行的基础 。 同时 ， 为了避免关键岗位人才退出后 ， 公司找不到胜任者而遭受损失 ， 公司须有持久发展的人才战略眼光 ， 设计公司的继任计划 。 加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等 ， 留住人才、培育人才 。 ◆公司文化建设 。 从联想集团人员退出引起的风波咱们发现 ， 文化的冲突是最尖锐的 。 退出机制的设立必须以文化先行 ， 起初让员工转变观念 ， 在思想上认同退出机制 ， 从而为退出机制建设铺平道路 。 人员退出的途径有很多条 ， 国有公司要根据自身的情况选择或组合适合自己的途径 ， 同时还要综合国家政策、法律法规和公司内部实际情况 ， 以免走入误区 。

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