潘秋生专访｜掌舵家化周年潘秋生的布局与雄心( 二 ) 品牌

在新产品开发阶段，家化建立了轨迹识别、优化理念、优化公式、系统优化的产品开发方法论，通过大数据分析、消费者调研、各关键节点的测试反馈，确保产品符合市场需求。在大数据的基础上，公司还与KOC、KOL和员工一起打造产品，进一步推动洞察和创新。
在品牌创新方面，公司加强与大数据平台的合作。通过知识库+孵化器、智能新产品人像+3D测量、数字白瓶+试销诊断等大数据分析能力，聚焦未来发展的关键品类和包装，检验理念和力度，打造爆款产品。营销方面，公司运用大数据方法论持续推进营销创新，如建立DBPI跟踪系统评估营销效率，大力提升社交媒体在营销投入中的比重。

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借用数字平台跟踪门店的周转率
CS频道方面，潘秋生坦言，由于历史遗留的一些问题，这几年他在CS频道的工作做得并不好，但这两年一直在处理这些问题，今年或许能处理好这些问题。目前，家化在CS渠道的品牌打法侧重于消费者的周转，而不是把商品交给一个CS经销商作为终点。
未来，家化线下渠道将把公司的业务形态从体验驱动转变为数字驱动，从分析过去的结果转变为预测未来的趋势，推动线下智慧零售的发展。
让无边界组织框架运行
家化有10个品牌，78家子公司，内部结构的复杂程度可想而知。潘秋生认为，未来，之前规划的各种系统都可以通过搭建数据中心进行连接。
“不同的部门有不同的需求，然后开发不同的系统，但这些系统之间没有弦。没有连接的系统，就会有很多断点，导致组织效率低下。”
潘秋生直截了当地说，相比一些以前工作过的外资公司先进，家政无论是组织架构还是流程，都还很落后，但他也强调了两面性。因为一旦资金到位，就可以用最先进的技术实现弯道超车的可能性，所以从这个角度来看，也许在过去的两年里，家化的组织架构会有很大的提升。

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在管理理念上，潘秋生引用任的话说:让能听到枪声的人来做决定，所以他认为分散管理在未来会更有效。
“如果所有的R&D决策都是由一个48岁的人做出的，那么公司就完了。”潘秋生直言不讳地说。
因此，去年潘秋生对电商团队进行了大迭代，将电商团队的平均年龄从33岁降到了28岁。现在，企业也鼓励跨部门打破壁垒，实时沟通，让信息在一定程度上自由流动。
潘秋生认为:“我们需要给不同层次的组织赋能，让他们在自己的领域得到足够的授权，做出一些决策，这样组织会变得更快。在家化的历史上，它曾经是一家国有企业。员工的习惯是等老板告诉我怎么做，但这件事和我之前的管理认知不同，所以在过去的一年里，我直接选择了一些部门做微观管理。这些微观管理可能会带来今天大家看到的过去几个季度业绩的持续提升，但这不是我的最终目标。如果一个企业需要一个负责人持续进行微观管理，我想这个企业离完成也不远了。一旦头部离开，他就失去了自我操作的功能。”