饮食连锁店 万店时代：餐饮连锁化背后的中国故事( 三 )
1000多年前，一个叫韩信的人对他的上司刘邦说了一句话:韩信带兵，多多益善！然而，尽可能多地领导更多的军队太难了。每个员工都有不同的理解能力和执行能力，也要考虑自己的吃饭、住宿和心情问题。
如果你有空，可以带父母和伴侣的父母出去旅游，感受一下管理多人的体验。
海底捞开始开分店的时候，也采用了“家族制”，创始人张勇亲自上阵，用亲情激发员工的服务热情。结果，10年间海底捞只开了7家店，却足以把老板累个半死。
因此，海底捞重新设置了架构，分为总部管理大区域、大区域管理小区域、小区域管理门店三个管理层级，门店数量从7家增加到39家。
但就在这个时候，问题又出现了:层级太多，分管领导太多，决策太慢。于是，张勇裁掉了区、社区两级，下放权力，由经验丰富的门店经理担任“教练”，直接指导各门店的运营。同时引入“计件工资”和“末位淘汰制”，调动门店和员工的积极性。但“末位淘汰制”也带来了副作用，比如相邻门店之间的过度竞争。
为解决门店内部消费问题，海底捞于2016年再次重组内部架构，引入“团团团”组织:分布在同一区域的5至18家门店组成团团团，选举自己的“班组长”，实行利益绑定和区域自治。
“去中心化、搞活化”的效果立竿见影，海底捞门店数量从2016年的176家激增至2018年的768家，走上了快车道。
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海底捞名景
值得一提的是，由于师徒制和计件工资制，虽然人工成本有所增加，但海底捞的服务质量在快速扩张中得以保持。相比之下，如果只收加盟费，加盟店“备货”，虽然门店数量会快速增加，但很容易被反制，典型的“一起洗餐具拖把”“食材变味”等食品安全问题会层出不穷。
在产品标准化的道路上，近年来开了上千家店的新茶代表——蜜雪冰城无疑是最好的。
从成立之初，“省钱”就一直是冰城带蜜雪的关键词。有30多个SKU，涵盖冰淇淋、奶茶、真果茶、奶盖茶，都在10元以下。在很多大学城和商业街，三四线城市的年轻人在逛街吃夜宵的时候，来一杯清爽的摩天大楼或者一杯柠檬水，已经成为了日常生活。
很多人好奇，如何在DNA里把“便宜”雕刻成蜜雪冰城，从而省钱。为什么能卖这么便宜？
蜜雪冰城的方法很简单:降低成本+增加销量。要想把钱省到极致，就得在生产、运输、仓储、销售、运营的全过程下功夫。
与其他奶茶品牌不同，蜜雪冰城的原料主要是自产自销。早在2007年，蜜雪冰城就在郑州城郊村有了自己的原料加工厂。到2012年，河南达卡食品有限公司已经成为蜜雪冰城最大的原料供应商，蜜雪冰城开始过上了“以枪换枪”的生活。
大咖食品包括河南总仓、西南仓、华南仓、东北仓、新疆仓。今年1月，新成立了海南先亿达供应链有限公司。加盟商需要原材料。没有经销商和代理商，直接免费送到店里。
经过一次操作，蜜雪冰城得以一次又一次将价格推低，展现出惊人的性价比和在广阔的下沉市场快速复制的能力。
从上面可以看出，无论是做服务还是做产品，在全国范围内进行标准化推广，无疑是一件费时甚至惊心动魄的事情。然而，在新的数字时代，有越来越多的新工具可以帮助品牌更高效地管理和扩张。
生殖:连锁时代
从海底捞在扩张中遇到的上述问题不难看出，即使设计了一个能够有效激励众多员工的制度，随着时间的推移，组织规模越来越大，管理层级越来越多，也容易导致决策时间长、运营效率下降甚至信息流通不畅的现象。
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