以奋斗者为本 6分钟带您读完华为经典着作《以奋斗者为本》
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第一
尽一切努力为客户创造价值
一个
服务客户是存在的唯一理由
企业要长期研究的问题是如何生存，积极寻求生存的理由和价值。
在价值创造的问题上，存在一个悖论:我们越是从利己的动机出发，就越不能实现利己的目标；相反，你越是从利他动机出发，你得到的就越好。
正是基于对这一悖论的理解，华为定位了自己的存在理由。服务客户是华为存在的唯一理由。我们要努力让客户的利益最大化，以好的质量、好的服务、最低的价格，让客户的利益最大化。如果他有更多的钱，他会再次购买公司的设备，我们会生存下来。
当我们过多地谈论以客户为中心时，我们可能会从一个极端走向另一个极端，而忽略了以技术为中心的先进战略，因此我们需要在两者之间找到平衡。
二
技术是满足客户需求的工具
公司长期的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。公司的最终目标只有一个:商业成功。我们不是院士，而是工程商人，工程商人。你所做的是人们购买并赚钱。
以前做产品的时候，都是自己做，做好了卖给客户，告诉他们产品有多好。顾客买我们做什么的这种模式，在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯了。
但现在情况变了。如果我们埋头做“好东西”，然后卖给客户，就卖不出去了。以客户的需求为目标，用新的技术手段实现客户的需求，技术只是工具。
三
创造价值的过程需要奋斗
什么是奋斗？任何为顾客创造价值的微小活动，以及在准备劳动的过程中努力充实和提升自己，都叫奋斗。否则，再苦再累都不叫奋斗。
努力就是思想上努力，工作上努力，就是完成没有目标的任务。一个尽职尽责的干部，即使技术上差一点，也会迎头赶上，因为他会积极开动脑筋，想尽一切办法去工作。
2号
为客户创造价值就是绩效
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华为只实行一个价值评估体系，这个体系的主体是责任和结果导向，为客户和公司的商业成功创造价值。需要澄清的是，在华为，员工改变命运的方式只有两种。一是要努力；二是提供有益的贡献。
只有对客户的最终贡献才是真正的业绩。如果你有能力，但未能履行你的责任和满足服务要求，我们不能给你肯定和高待遇。
需要注意的是，我们不应该把干部标准变成员工标准。我们只选择认同我们价值观，并且比别人做出突出贡献的人。
只要员工遵守劳动纪律，我们就按他的贡献给他发工资，如果他的贡献小于成本，他就会被劝退。原则上可以使用员工，只要他们符合工作要求，并且贡献超过成本。
除了实施正面评估，还需要抓住关键事件，反过来审视事物。事情就是事情。
3号
公司内外价值的合理分配
一个
内部薪酬与奖励并行激励
薪酬管理作为价值分配的主要形式，应该解决四个基本问题，即什么、如何、多少和支付能力。按劳分配的基础是能力、责任、贡献和工作态度。
2002年，我们不知道什么样的政策是正确的。当时我们想留人，不知道应该给多少钱，也不知道应该给他们什么职位。职位混乱，工资混乱。
现在我们的考核机制开始改变，奖金差距开始拉大，尤其是一线和基层。工资制度还是太难改，盲目改的话问题会很大。因此，我们应该先从奖金开始。大家已经明显感觉到，做得好的人会更多，优秀的人不用走，所以我们的未来会有更多优秀的人。
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