闭店300家止损，海底捞（06862.HK）落入低谷( 二 )
海底捞执行董事、首席战略官周兆呈介绍 ， 此次海底捞关停门店并不局限于某一区域 ， “我们会有三个考量维度 ， 一是外部商圈及客流量 ， 是否能支撑门店经营；二是周边门店的密度是否过高；三是单店的财务数据 ， 是否处于爬坡期 ， 短期内盈利情况是否有改善的可能性 。”
采访人员的走访也印证了海底捞选址或存在密度过于集中、分流其他门店客流等问题 。海底捞武汉金禾中心店已于11月3日闭店 ， 周围5公里内还有另外3家海底捞门店 。
“金禾中心客流一直不旺 ， 这家海底捞只有周末生意不错 ， 工作日人很少 ， 不用排队 。”一位家住附近的消费者告诉采访人员 。
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对于闭店 ， 海底捞给出的另外三个原因是：组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命；优秀店经理数量不足；过度相信KPI指标以及企业文化建设不足 。这些原因都指向一点——海底捞的现有人才储备、管理制度跟不上扩张步伐 。
一直以来 ， 海底捞得以快速复制、保持高服务水平 ， 依赖于师徒制、家族制等管理制度 。
简单来说 ， A级店的店长有资格成为师父 ， 师父可以提名优秀的徒弟当新店店长 。师父的个人收入与其徒弟、徒孙餐厅的营业业绩直接挂钩 。这也就意味着 ， 如果带出有经营能力的徒弟、徒孙 ， 师父即可获得超额收益 。因此 ， 师父有动力去培养人才 。海底捞现任执行董事、副首席执行官杨利娟就曾是创始人张勇的徒弟 。
在师徒制的基础上 ， 海底捞还发展了家族制 。家族由5-18家门店组成 ， 家族长通常为师父店长 。家族内共享信息、资源 ， 具有共同解决当地问题的能力 ， 同时 ， 每个族长要制定出本家族的长期发展计划 ， 涉及当地新店开拓、人才培养、下一代组织裂变等 。如此利益相连 ， 环环相扣 ， 造就了庞大的海底捞“帝国” 。
2018年以前 ， 海底捞采用的是大区管理体系 ， 在这个体系中 ， 大区经理管理家族长和店长 。2018年后 ， 海底捞采用了新的教练管理模式 。杨利娟对媒体介绍 ， 海底捞一共有10名教练 ， 每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面 ， 每个人要管理所有的门店 。
迅速扩张之下 ， 教练管理制出现了局限 ， 10名教练显然难以兼顾1597家门店的运营 。据了解 ， 下一步海底捞将重建并强化部分职能部门 ， 并重新恢复大区管理体系 。
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坦承错判 ， 闭店300家影响有多大？
今年6月15日 ， 张勇在海底捞投资者交流会上坦言 ， “我对趋势的判断错了 ， 去年6月我进一步作出扩店的计划 ， 现在看确实是盲目自信 。当我意识到问题的时候已经是今年1月份 ， 等我做出反应的时候已经是3月份了 。”
实际上 ， 在餐饮行业 ， 先扩张、再闭店并非海底捞一家 。11月10日 ， 奶茶品牌茶颜悦色微博称大本营长沙临时关闭87家门店 。原因是长沙前期布局门店较多（近500家） ， 受到疫情影响 ， 近期人流量有所下降 。
无独有偶 ， 今年8月 ， 同为火锅上市公司的呷哺呷哺（00520.HK）宣布了关闭200家亏损门店的决定 。
那么 ， 关停300家门店 ， 会对海底捞带来撼动根本的影响吗？
周兆呈表示 ， 从财务指标来看 ， 海底捞关停这些经营不达预期的门店 ， 其实是一个及时止损的过程 ， 同时也会在某种程度上增加周边门店的客流量 。
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