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小罐茶曹卫：做好管理的6个心法、6个锦囊

管理 经营管理 运营能力 战略


很多管理者，可能遇到过一些问题：
管理和经营的区别到底是什么？
一个好的管理者应该具备什么特质？
为什么适用于70、80后的管理方法，对90、00后不适用了？
为什么？
刚好前段时间，我去参访小罐茶，小罐茶曹卫、曹总对管理的思考，让我印象深刻 。
今天分享给你，希望能解答你的一些疑问，给你一些启发 。
1、四种区别
对经营和管理，很多人有一些朦胧的概念 。比如，经营追求的是效益，要开源，要赚钱 。管理追求的是效率，要节流，要控制成本 。
那管理和经营到底有什么区别？
关于这个问题，曹总，总结了四点 。
我们一点一点说 。（以下第一人称为曹总）
1、经营在前，管理在后 。一定是先有了经营，才有管理，经营一定在管理前面 。
为什么？
因为管理行为，其实都来自于经营的需求 。如果经营没有需求，就不需要管理行为 。
例如，一家公司经营状况很好，人人各司其职，管理上就不会有太多问题 。
如果企业经营面临问题，一般就会出现人事变动，组织架构调整，就需要管理行为介入 。
经营和管理就好比汽车和发动机，经营是载体，管理是驱力 。管理像发动机在驱动经营这辆汽车，持续发展，持续成长 。
但不能因为汽车速度慢了，或者停了，就说都是发动机的锅 。得先找到真正的问题，再具体分析 。
2、经营性质，决定管理方向 。怎么理解这句话，就是你的管理方向，需要根据企业的性质去调整 。
我举个例子 。
比如，国企，更重视政治敏感度，管理的前提是，要保持政治方向的正确性 。在这个大方向的基础上，再具体问题具体分析 。
如果是外资企业呢？需要更注重流程和制度的规范性 。
民营企业可能重效益，需要灵活性和变通性 。
了解企业的经营性质，才能把握管理方向，就像大海中的航船，确定了方向，就不会偏航太多 。
3、经营阶段，决定管理重点 。是不是有方向了，就能保持匀速行驶了？不是，你还要清楚什么时候该加速，什么时候慢一点 。因为企业所处的发展阶段不一样，对管理的需求也不一样 。
如果，企业处于从0到1的发展阶段，需要精细化管理吗？可能不需要 。
你的重心可能是找到合适的人，找到核心资源 。
什么意思？
就是，这个阶段，你需要找到一群价值观相似的人，有话说，有梦做，愿意一起打拼 。
这个阶段，还有一件事很重要，就是市场定位和产品创新 。你需要找到你的客户，了解他的价值诉求 。通过产品创新，满足他的价值诉求，形成商业闭环 。
过了从0到1的发展阶段，到了扩张阶段 。
这时候，你可能已经拥有了核心资源，也形成了商业闭环 。
员工越来越多，部门间的合作也越来越多 。可能又需要根据需要，调整管理重点 。
比如，流程和制度是不是需要优化，是不是需要构建更完善的管理体系 。
比如，我在负责小罐茶业务之前，没做过销售 。我不能瞎指挥啊，怎么办？
先判断，判断企业发展的阶段 。我认为小罐茶已经过了从0到1的阶段，那我们这个阶段的重点是什么？气质是什么？
我得看到本质，给大家提供方向和重点 。然后，把专业的事情交到更专业的人手上 。
当企业扩张到一定程度，更专业化的时候，管理的重点又是什么？
可能需要构建管理系统，需要更科学的管理流程，更方便的协作机制，通过管理给企业减负 。之后，再用企业文化进一步巩固 。
其实在公司内部，从一个业务到另一个业务，不变的是管理的本质，是把握宏观方向的能力，变化的只是管理方法和工具 。
4、经营气质，决定管理策略 。还有一点也很重要 。经营气质，决定管理策略 。
什么意思？
你可能发现了，同一家企业，换个老板，经营气质就不一样了 。
比如，一家企业，60后当老板和90后老板，经营气质肯定是不一样的 。
如果一家企业老板比较专制，你要开展一个工作，最重要的，可能是得到老板的站台，因为大家都听老板的 。
如果一家企业非常民主，遇到事情，大家坐下来一起商量、讨论，你的管理策略可能又不一样了 。
所以，先判断，这家企业具有什么样的经营气质，再匹配合适的管理策略 。
接下来，再分享两点对管理的思考 。
2、两点思考第一，管理的本质是对人性的洞察 。
第二，人很难改变，行为可以塑造 。
先说第一点 。
为什么说管理的本质是对人性的洞察 。因为管理的主体是人 。
虽然管理也分管事和管人，但事需要人去做，事在人之下 。
一个好的管理者，一定有很强的同理心，对人性有深刻的洞察 。
关于对人性的探索，从古代就开始了 。
比如，孔子讲的，人之初，性本善 。所以，你在管理的时候，要信任员工，要对员工给予肯定和激励 。
韩非子提出过，人性是恶的 。所以要用制度来约束，比如，企业一定要有它的行为边界，一定要有员工不可以触碰的红线 。
洞悉人性，了解人，才能管好人 。
你需要了解，人性，是有规律可循的 。
比如，相同国度的人可能有一些共性，相同年代的人，也有一些共性，你可以根据国籍、年龄、性别，发现一些普遍的规律 。
但是，人性也有独特性和复杂性 。
比如，同样是90后，不同个体想法不一样 。同一个体，在不同时间节点的想法不一样 。同一个时间节点，心里想的和嘴里说的不一样 。
洞悉人性，就是发现人性的普遍性和规律性，了解独特性和复杂性 。然后在管理中就可以“对症下药”了 。让管理有范围，也有幅度 。
第二点，人很难改变，行为可以塑造 。
我记得有一次，我跟人大商学院的一位老师一起吃饭 。他问我一个问题，他说，曹总，你觉得人会变吗？
我说，我觉得人是不会变的 。
【小罐茶曹卫：做好管理的6个心法、6个锦囊】他说，那只招人就行了，就不用培训，不用建设企业文化，不用营造组织氛围了 。
我说，人有两种行为，一种是显性的社会行为，一种是隐性的心理行为 。
显性的社会行为，就是他表现出来的，你能看到的行为 。
隐性的心理行为，是他心里想的，没有被表现出来的行为 。
两种行为可以相互转化，转化的媒介就是环境和平台，这是可以用培训、企业文化去影响的，也是留给管理者的空间 。
举个例子 。
假设有一个小偷，他白天出去偷东西 。因为他周边环境影响是这样，他身边的朋友也都是小偷 。但到了晚上睡觉前，他可能会很自责 。“哎呀，今天偷了一个老太太的东西，年龄跟我妈妈差不多，我把钱拿走了，她怎么回家呀 。”
这时候，他显性的社会行为在行窃，隐性的心理行为在自责 。
假如，到了第二天，他不用去行窃了，让他去公安局上班 。他就可以去抓小偷了，他可能会是一名好警察，因为环境变了 。
人很难改变，行为可以塑造 。
这是给管理者的空间，是做企业文化建设、组织氛围营造的价值 。
另外，再附赠六个曹总的管理锦囊，遇到问题，可以打开看看 。

3、六个锦囊1、制度不能变，政策年年变企业的相关政策可以年年变化，制度却不能 。
为什么？
因为政策是根据任务和目标指定的，任务和目标不一样，政策也要跟着调整 。比如，一个销售，他今年的目标可能是，完成500万销售额，明年可能会高于500万，也可能是低于500万 。
那你的激励政策，就要根据他的任务和目标去调整 。
哪不合适变哪，哪天不合适哪天变 。
但制度就不一样，制度定了，就不能随便变动 。
讲个故事 。
联想的创始人柳传志，很讨厌别人迟到 。所以他制定了一个规则：迟到就罚站1分钟 。
他自己迟到，也甘愿受罚 。
但是有一次，他的老领导也迟到了 。
这时候这个制度该不该变？
一旦变了，制度就被破坏了 。后面会有更多人迟到 。直到，这个制度实行不下去 。
后来柳传志对老领导说，你站完后，我到你家也给你站1分钟 。他的老领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗 。
政策可以年年变，但制度不能随意变，定了，就必须严格执行 。
2、老板站台，呼唤英雄什么是老板站台？
在很多民营企业中，老板的话很重要，一句话，顶其他人100句 。
比如，老板说，“这个任务很重要，公司要重点推进，所有干部必须高度重视 。我任命XX主要负责这个任务，请大家务必全力配合和支持 。”
其他人一听，老板这么重视，那我一定要配合 。
这就是老板站台带来的价值 。
什么叫呼唤英雄？
一家企业，要做成一件很难的事，一定要有能承担这件事的人 。
这个人，不一定是老板，但他得是“英雄” 。
什么意思？
就是，他一定要有高度的使命感，极强的内驱力和丰富的感染力 。
这样，遇到困难，他才不会轻易放弃，直到完成任务，交付结果 。
3、管理一定要有共识管理要有共识，意思是一套管理理念想要推行下去，首先要被认同，至少被大部分管理层认同 。
举个例子 。
你有一套很不错的管理方法，想在公司推行 。
你叫来某部门负责人小王，告诉他，这个方法很不错，你去推行吧 。
几天过去了，你发现没有动静 。
为什么？因为你们没达成共识 。
你觉得这套方法好，小王未必这么看，小王觉得好，其他部门的人未必认为好 。
怎么办？
你得让大家达成共识，至少要让各部门管理层都觉得这个方法好 。
如果只有你认为好，其他人不认可，再好的方法也发挥不了价值 。
比如，你的目标是，想让大家都学会使用挖掘机，但他们只会使用铁锹 。
你给他一个挖掘机，告诉他，这个更轻松，他不会认可 。
他拉着他一起尝试，让他自己感受到挖掘机确实省时省力，和他达成共识 。
然后，你会看到，他不仅主动学习挖掘机技术，还会把这套理念教给更多人 。
管理，绝不是某几个负责人的狂欢，应该是一群人达成的共识 。
否则，再出色的管理方法和工具，也都是空中楼阁 。
4、不要谈貌似问题的问题我碰到一些老板，他们认为一切的问题都是管理的问题 。有些高管一开会，发现公司经营上有问题，就说，我们人力成本高，我们管理上有问题 。
这就是你的不对了，你不能因为看不见、摸不着，就认为任何问题，都是管理的问题 。
不要谈貌似问题的问题 。
找到问题，解决问题，用高效率实现高效益，才是管理为经营服务的真正内涵 。
5、在打胜仗的过程中思考未来，不要坐下来思考和菜头提出过一个词，叫大脑空转 。
就是，有时候人看起来是在思考，其实只是大脑在空转，并没有产出任何积极的结果 。
而那些真正对做事有用的心法，只是在做事的人之间流传 。
什么意思 。
比如，公司要举办一场活动 。
你思考了一天，一切设想都很完美 。
可真正到了活动现场，遇到的问题，可能和你想的完全不一样 。
怎么办？
思考并解决问题 。
你只有在解决问题时产生的思考，才是真正对做事有用的思考 。
这是基于行动的思考，也是在打胜仗过程中的思考 。
管理者只有投入到战斗，感受真实的战场，才知道下一步应该做什么，未来应该做什么 。
坐下来思考，其实只是拥有了思考姿势，你的大脑还是会脱离实际 。
6、增长是解决一切问题的根源没有优质资源怎么办？
人力成本太高怎么办？
招不到人才怎么办？
怎么办？怎么办？怎么办？
这些怎么办的背后，都有一个共同的问题，就是增长 。
增长是一切问题的根源 。只有增长了，你才有能力去解决各种问题 。
然后，你发现，很多问题都不是问题了 。
所以，增长，修炼内功，先成为大海，百川才会来汇聚 。
最后的话今天的内容，曹总分享了关于管理的六点思考，六个锦囊 。
有干货，有观点 。
我们来回顾一下 。
经营和管理的区别是什么？有四点 。
经营在前，管理在后 。
经营性质，决定管理方向 。
经营阶段，决定管理重点 。
经营气质，决定管理策略 。
人性和管理的两点思考：
管理的本质是对人性的洞察 。一个好的管理者，一定有很强的同理心，对人性有深刻的洞察 。
人很难改变，行为可以塑造 。人有两种行为，一种是显性的社会行为，一种是隐性的心理行为，人不能改变，两种行为之间可以相互转化 。
六个管理锦囊：
制度不能变，政策年年变 。持续变革，横向拉动，政策可以根据任务去调整，制度不能轻易改变 。
老板站台，呼唤英雄 。越难的管理，越需要这样的英雄，他，一定要有高度的使命感，极强的内驱力和丰富的感染力 。
管理一定要达成共识 。管理，绝不是某几个负责人的狂欢，应该是一群人的共识 。
不要谈貌似问题的问题 。找到问题，解决问题，用高效率实现高效益，才是管理为经营服务的真正内涵 。
在打胜仗的过程中思考未来，不要坐下来思考 。管理者只有投入到战斗，感受真实的战场，才知道下一步应该怎么办，未来应该怎么办 。
最后，增长，是解决一切问题的根源 。
祝，增长 。
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